przepaście

Podstawową zasadą przetrwania zespołu bez wydawcy jest minimalizacja bieżących kosztów. W praktyce najłatwiej oszczędzić na biurze: wszyscy pracują na własnym sprzęcie, w domu. W przypadku idealnym będzie to ich wspólny dom. W pozostałych nie ma wyboru innego niż współpraca zdalna.

W Inżynierii mamy już w tym wprawę. Oto garść spostrzeżeń wyniesionych z praktyki.

Dłuższy rozruch

Współpraca zdalna nie musi być dorywcza, ale często jest, z tego samego powodu, dlaczego jest zdalna: bo tak jest taniej. To zupełnie zmienia relacje w zespole. W dużym uproszczeniu: zespołowi znacznie mniej się „należy” od współpracownika.

Współpracując w tym samym miejscu i przez dłuższy czas mamy wszystkich współpracowników poniekąd „pod ręką”. Powinienem w tym miejscu poczynić milion zastrzeżeń, bo praktyka bywa złożona, ale sednem sprawy jest to, że jeśli nam na czymś naprawdę bardzo zależy, to wyciągamy asa z rękawa: prosimy współpracownika, żeby rzucił wszystko i zajął się daną rzeczą od razu. Współpracę na miejscu w wielu przypadkach cechuje właśnie tego rodzaju natychmiastowość.

Współpracując zdalnie, musimy liczyć się z opóźnieniami, na które nie mamy wpływu. Współpracownik często nie może też uprzedzić nas o nich. Na przykład mamy dla niego propozycję wykonania ilustracji do nowej gry, ale on jest właśnie na wakacjach. Inna typowa sytuacja: wykonaliśmy wspólnie pierwszy etap projektu, obiecaliśmy się odezwać, gdy rozpoczniemy drugi, ale współpracownikowi w międzyczasie trafiła się duża fucha. Typowe dla zdalnej współpracy jest wykonywanie przez jedną osobę kilku różnych zajęć, a więc nasz współpracownik często jest równocześnie współpracownikiem kilku innych zespołów. Nie łudźmy się, że mała gra, która może kiedyś się sprzeda, a może nie, wygra w konkurencji z dużym klientem, u którego nastąpił zapłon tyłka.

Morał: umawiaj się ze współpracownikami z solidnym, na przykład miesięcznym wyprzedzeniem. Jeśli nie możesz tego zrobić, zarezerwuj przynajmniej dwa tygodnie kalendarzowe na „rozruch”. Nie zaklepuj terminów wykonania zadań, dopóki współpracownik nie potwierdzi, że są osiągalne. Dbaj o kontakty z możliwie największą liczbą współpracowników, po to by móc łatwo znaleźć zastępstwo, jeśli akurat ktoś będzie zajęty lub „wpadnie pod autobus” (oby nie dosłowny!).

Wolniejsza wymiana uwag

Wymiana uwag z osobami na miejscu jest prosta: odwracamy się do kogoś i mówimy. W większym zespole trzeba czasem przejść się parę metrów. Jeśli nie lubimy wysiłku fizycznego, to szturchamy kogoś przez komunikator, a podchodzimy dopiero gdy sprawa wymaga na przykład spojrzenia na ten sam monitor. Prościzna.

W zespole zdalnym komunikacja synchroniczna jest bardzo ograniczona, a czasem niemożliwa. Nieraz wynika z to z bardzo prostych spraw, takich jak to, że jeśli nie musimy „wstać do pracy” na określoną godzinę, to dzień roboczy jednej osoby zacznie się o dziewiątej, a drugiej – o czternastej. Osoba pracująca z domu może w ciągu dnia być zajęta zakupami, gotowaniem, sprzątaniem, opieką nad dziećmi i tysiącem innych rzeczy. Może też zwyczajnie być skupiona na pracy i nie patrzeć w odpowiednie okienko. Sam rozmyślnie ignoruję bodźce zewnętrzne, gdy absorbuje mnie kodowanie. Zresztą w tym sensie praca zdalna sprzyja wydajności, bo w biurze często nie ucieknie się przed pewnymi uciążliwościami, takimi jak hałas z open space’a czy też… współpracownicy podchodzący do nas i rozpraszający nas pytaniami.

W praktyce nawet najlepiej zorganizowana osoba nie wymieni z nami więcej niż 2-3 maili dziennie. O ile więc w biurze moglibyśmy siąść na pół godziny przy jednym komputerze i wspólnie wykonać kilkanaście iteracji danego zadania, o tyle w pracy zdalnej ten sam zabieg zająłby tydzień. To jest w praktyce nie do przyjęcia.

Morał: w pracy zdalnej wygrywa zaufanie. Współpracownikom należy się więcej samodzielności, po to żeby nie musieli wszystkiego uzgadniać z nami lub ze sobą nawzajem. Formułując zamówienia i oczekiwania, staraj się przewidywać ewentualne dwuznaczności i wątpliwości, i od razu na nie odpowiadaj.

Trudniej utrzymać tempo

Osoby pracujące z domu często skarżą się, że praca im się rozłazi. Wynika to z nawarstwienia wielu drobnych czynników. W biurze siedzimy w określonych godzinach, więc łatwiej oddzielić sprawy zawodowe od prywatnych. Widoczny gołym okiem fakt, że pracujemy, mobilizuje inne osoby do pracy, a z kolei fakt, że one pracują, mobilizuje nas. Jeżeli przejdzie nam przez głowę choćby cień wątpliwości, czy nasza praca jest komuś do czegoś potrzebna, wystarczy, że się rozejrzymy i odpowiedź mamy na dłoni.

W pracy zdalnej nie tylko brakuje nam tych wszystkich drobnych bodźców, ale też wszystko trwa dłużej z przyczyn wymienionych w poprzednich punktach. Tracimy poczucie realności terminów, a zadania zaczynają się wydawać zawieszone w próżni. Jedne osoby znoszą to lepiej, inne gorzej. Rozrzut jest bardzo duży i nie chodzi wcale o to, że jedne osoby są skrupulatne, a inne leniwe, lecz raczej o to, że dla niektórych osób rzeczy są prawdziwe tylko wtedy, gdy angażują się w nie inni ludzie. Potrzebują od nas, byśmy wciąż okazywali im to zaangażowanie.

Morał: szukaj powodów do regularnej wymiany uwag! Lepiej wysłać dwa krótkie maile niż jeden długi. Najlepszym sposobem na to jest umówienie się, że nie realizujecie zadania „raz a dobrze”, tylko krok po kroku. Na przykład gdy zamawiasz pakiet pięciu ilustracji, poproś grafika, by przysyłał każdą z nich, gdy tylko będzie gotowa, a nie czekał, aż uzbiera całą paczkę. Wymieniajcie się wersjami roboczymi i prototypami. Chwalcie się przed sobą, co ostatnio zrobiliście.

Pisanie maili jest trudne

Mam dużą wprawę w pisaniu i piszę na tyle dobrze, że ludzie mi za to płacą. Mimo to pewna klasa maili jest katorgą i dla mnie, i dla współpracowników. Jest do omówienia tyle szczegółów, zastrzeżeń, kryteriów, a co gorsza – muszę ludziom prezentować tak zwane wizje. Wizje, czyli opisy kryteriów doboru rzeczy, zamiast rzeczy jako takich, są niewdzięcznym tematem rozmowy, bo bardzo szybko popada się w metafory. Gdy staram się je ukonkretnić, wiadomość zmienia się w elaborat.

Podobnych powyższej trudności komunikacyjnych jest wiele, a nie można ich ułożyć w zamkniętą listę, która dotyczyłby wszystkich ludzi, ponieważ wiele zależy od indywidualnego temperamentu. Spotkałem już ludzi, którzy zawsze czytali tylko pierwsze dwa akapity maila, ale również takich, którzy każdą opinię czuli się w obowiązku opatrzyć pełnym akapitem zastrzeżeń i usprawiedliwień. Znam osoby, które odbierają zwięzłe odpowiedzi jako wyraz dezaprobaty, ale również takie, które identycznie interpretują szczegółowe uwagi. Najtrudniej jest, gdy zetkną się osoby o odmiennych stylach komunikacji, bo wtedy rozmijają się na kilka sposobów naraz.

Dodatkowo w komunikacji pisemnej ginie informacja, którą na co dzień przekazujemy niewerbalnie. Na przykład trudno zgadnąć, co jest powiedziane na poważnie, co sarkastycznie, a co żartobliwie.

Wszystkie te problemy znacznie łagodzi osobista znajomość. Kiedy współpracuję z kimś, kogo już spotkałem twarzą w twarz, wszystkie dwuznaczności pisemnej komunikacji automatycznie wypełnia mi zapamiętany obraz tej osoby. Na tej samej zasadzie dużo łatwiej przychodzi nam dostrojenie stylów wypowiedzi.

Morał: jeżeli jest taka możliwość, to przed podjęciem współpracy znajdźcie okazję, by się spotkać i porozmawiać. W ten sposób dacie sobie okazję do skalibrowania oczekiwań.